执行：自下而上边做边学

KOS的很多观念都反传统，这就意味着在执行上，要从管理层开始转变思想并加以推广。在柯达高层每年都要参加的“全球领导力论坛”（global lead hip forum）上，分享、探讨全球范围内KOS案例便是一项重要议题，通过这种方式，KOS的思想被灌输给高层并逐步传达下去。

而与此同时，针对每个具体项目的改善活动则是从下而上进行。KOS系统中有一个非常重要的环节叫做“改善”，其基本形式是在为期一周的workshop中，将第一线的员工全部召集起来群策群力，发现问题、了解问题存在的原因，并最终找到消灭缺陷的办法。

与一般生产管理系统不同的是，KOS并不特别注重培训，柯达推崇的是边学边做，边做边学。很多好的经验并不是管理层强行推行下去的，而是通过实践操作者反馈到管理层中再进行推广的，其中管理层扮演的显然不是一个命令者的角色。

因此，让白嘉理颇为自豪的是，通过KOS的实施，公司对生产一线员工的信任和授权度也有所提高。因为这种操作方式认为，最了解生产的是第一线的参与者和操作者，一线员工掌握着第一手的资料，因而具有很多创造性的想法。这也与那种认为工人的工作就是执行，没有权利对生产流程提出意见的传统观念划清了界限。

“精益管理”的来历与发展

KOS的理念来源于著名的“丰田生产系统（TPS）”。二次世界大战后，丰田公司大力发展和应用TPS系统，使自己从一个名不见经传的小公司一跃成为汽车业巨头。1990年，美国麻省理工学院的詹姆斯·沃麦克、丹尼尔·罗斯和丹尼尔·琼斯在对14个国家汽车行业进行5年的研究后，出版了《改变世界的引擎》一书，为“丰田生产系统”引入了“精益生产”这一概念，随后这一思路在制造业中得到广泛应用。近年来，“精益生产”理论又被延伸至经营活动全过程，变为“精益管理”，其核心都在于最大限度地降低浪费。