工作流经常与"业务过程重组（BPR，Business Process Re-engineering）"联系在一起。BPR是关于企业（组织）核心业务过程的评估、分析、模拟、定义，以及
其后的操作实现。尽管不是所有的BPR都是采用工作流技术实现的，但工作流技术是实现BPR的最佳方法。这主要是因为工作流技术提供了业务过程逻辑与IT操作
支持的分离，从而可以通过修改过程规则来重定义业务过程。当然，工作流技术并不只在BPR中采用。
专业分工及组织分层机制是西方国家大规模工业化改造成功的前提。在托福勒的《第三次浪潮》一书中，对"大就是好"的大规模生产时代进行了详尽的描述，并
预言该时代将终结。但十多年过去了，大企业并未消失，而是采用了BPR及其他先进思想使自己获得了新生。
"铁路警察，各管一段"式的专业分工、精细化的组织机构、职能部门制度是造成企业（特别是大型企业）僵化的主要原因。企业僵化主要有如下特征：
每个员工取悦的是自己的"上司"，因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢"领导"。
职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门可以把全公司利益放
到一边，维护自己的利益。协调内部矛盾耗去了大量的企业精力。
为了加强"内部管理"，企业建立大量制度及审批手续，但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监督内部职工的。层层
审批、众多领导"签字"的制度，大大降低了企业的运行效率，也是推卸责任的最好方式。
所有员工追求的是"当官"，一旦"升迁"，地位、名义、薪酬均将"旧貌换新颜"，否则"人微言轻"，一切名义、待遇无从谈起。在此情况下，员工要么跳槽，要么
混日子，这是现代企事业单位官职重叠的原因之一。
公文旅行、文牍主义存在于各个企业，对公文、报告、表格的检查、校对及控制是企业工作极其重要的基础工作，可以压倒一切。大量的人力、物力投放在此？
他们都忘了企业的真正生存目的是什么！
当然，以上是属于较为严重的情况，在国内企业中比较常见。而西方一些大型企业最常见的问题是各种制度均已健全，但已出现老化，甚至有的已严重阻碍企业
的发展，增大了企业的运营成本，使企业失去了竞争力。
事实上，一些西方企业已经意识到此类问题，尝试了各种解决办法，在BPR理论刚出现时，就立即进行实践，甚至到了"狂热"的地步，许多企业获得了新生，如
IBM、HP、沃尔玛、宝洁、711、福特等。
实施"BPR/工作流管理"的主要原则有三个：
1）以顾客为中心--全体员工建立以顾客而不是"上司"为服务中心的原则。顾客可以是外部的，如零售商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客；可以是内
部的，如商场的理货员，他的顾客是卖场的柜台小组。每个人的工作质量由他的"顾客"做出评价，而不是"领导"。
2）企业的业务以"流程"为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行--一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务。对"流程"运
行不利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重叠的"流程"将被合并。
3）"流程"的改进必须具有显效性--改进后的流程必须提高效率，消除浪费，缩短时间，提高顾客满意度和公司竞争力，达到降低整个企业运营成本的目标。
最终，"BPR/工作流管理"可能对企业的各方面产生如下积极影响：
对组织机构的影响--业务流程管理对企业的"冲击"是巨大的，实施后企业的职能部门数量和级别会压缩，企业的组织机构不再是"多级管理"，而是呈现"扁平化"
趋势。以专业技术组织的职能部门仍将存在，但部门之间的"边界"大大淡化。部门经理的权力有限，一般只是制定战略、培训及管理人员，员工的直接服务对象
是"顾客"，而不是"上司"。
流程团队（Process Team）在企业中体现出重要的地位--按照一定的流程组成的团队活跃在企业经济活动中，这个"流程团队"可以是临时的，也可以是永久的。
一个流程团队可以跨越许多专业部门，例如在一个计算机公司内，为了一个项目，可以由市场部、销售部、技术部、维修部、财务部等多部门共同组成一个临时
的流程团队。这样，企业可以以一个整体面向用户，避免了在销售时，同一公司的不同部门络绎不绝地出现在同一个用户面前；而在维护系统时，用户则不知道
去找谁。同样的，在一个商场内，对于某类商品的进货业务，可以由商品部、采购部、财务部、小组、库房等组成一个永久的流程团队，用以提高商品进货的效
率和商品的适销度。
对人事管理及考核、薪酬制度的冲击--由于采用"流程"为工作重点，对以官本位为基础的专业职能及人事管理体制，产生了极其猛烈甚至是残酷无情的冲击，分
析并量化工作流程将是一项复杂及崭新的挑战，对各级管理人员的评定将不再是主观的判断，整个流程的执行结果将是人员考核、薪酬评定的新标准。
对员工的积极要求--在运作中，员工将分为具有领导及沟通能力的"流程领导者"和各类应用专家，每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向，这样只要认真
努力，自然会拥有名誉及地位。例如在微软公司的项目组中，一个级别较低的PM（项目经理）可以领导一个技术级别等同于比尔?盖茨的技术专家。在此情况下，
每个人追求的可能将不再是各级"经理"、"处长"等职务，而是各种"专家"等称号。
对企业管理方式的冲击--国内有些企业有个误区，提起加强管理，就是制定出数大本《××企业管理制度汇编》，然后监督执行。但我们同样可以看到，许多管
理制度健全并严格执行的国营企业仍然被市场无情地抛弃了，这就是只重局部管理、不看整体流程所造成的，可以称之为"见木不见林"。我们可以在事后埋怨体
制，但事实上，整体流程的僵化往往是企业自己套在脖子上的绳索。
因此，真正的工作流管理思想对于企业的改造是全面彻底的，大部分僵化体制将被打破、重组。也许您要问，企业能够直面这样的现实吗？但无论如何，只有重
视顾客、关心流程、高效响应的企业，才能生存在今后的市场中。
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