（2）合理分解组织目标，使得各角色各尽所能，合力最大化。组织目标的分解，即分工问题，可以采用下面的两级模型：
　　——分析问题域，分解目标。目标的分析可采用模式分析（scenarios analysis）、自下而上、自上而下或者两者的结合等。对每一个子目标，根据角色的能力、可靠性和费用等要求选择的角色。
　　——确定角色之间的合作和协同策略。
　　在流程管理中，使每一个员工或工作小组都朝着同一个目标前进，合力作用在一个目的地。目标分歧是流程变革中遇到的障碍原因之一。
　　通过面向目标的流程分析，从流程的各类目标及其依赖关系，发现流程的关键所在,达成各角色的博弈均衡。Hammer给出的保险公司汽车业务的重组就是典型一例[5]。

　　（3） 在角色之间建立自我管理的工作团队，尽量减少管理费用，直至没有管理的管理。这除需要借助信息技术外，还要求角色之间建立有效的协调机制。著名的组织理论学家明茨贝尔格等人认为组织内部的协调机制有简单面对面的低级沟通、直接监督、工作过程、产出、技能和准则等的标准化直至复杂组织中高级的相互调整[6]。每一种协调机制都对组织结构类型有一定的要求。在变化管理中，组织协调机制变化的趋势是角色之间的协调方式由非正式的低级相互调整、直接监督转变成标准化的相互调整方式，特别是高级相互调整的创新型组织，以便提高协调效率，简化经营过程和组织结构，提高组织的运营效率。

　　（4）通过互动学习（interactive learning）提高角色的知识水平，加强角色之间的协作关系，促进组织的技术创新能力。角色解决问题的过程，也是一个学习的过程。互动学习依赖多个角色的交流，分为两种情况，一种是集体学习，即合作的角色之间学习如何达到一个共同的目标。如新产品的设计，需要采购、设计、生产、检验、销售和客户等多个角色的合作。另一种是单个角色在实现自己学习目标的同时，要受其它角色的影响。互动学习的结果对组织结构、角色之间的交流和协同方式都会产生不同程度的影响。智能（知识）管理已成为信息时代管理者的重要管理技能。因为在组织内部，知识是竞争和权利的基础，知识的共享不会自动产生，需要组织通过一定的信息平台、激励系统以及合理的组织设计的有机结合，才能成为自我激励的创造性的组织。

　　（5）能本管理。能本管理是以能力为本位的管理，把管理的客体细化为完成组织目标所需要的主体能力，以提高和发挥人的能力作为管理的首要目标、评价流程绩效的首要标准和主要的激励手段。组织的能力是由成员的个体能力组合而成，因此创造组织学习的环境使成员不断成长，把员工的自我实现与组织的命运结合起来，通过能力与职责的匹配、能力发挥与待遇挂钩，是提升组织整体能力的有效手段，这也是学习型组织的生命力所在。流程的变化还要注重组织核心能力的培养。核心能力是组织内含的，依赖核心角色的能力，它是指组织内部关键员工一系列互补的技能和知识的结合。关键员工对流程的贡献，符合犹太法则。这就要求管理者能善于培植、使用和留住关键员工，正确处理好其它员工对关键员工的辅助作用。
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