从2002年推行工作流管理系统到现在，可以看出工作流带来的好处是显而易见的。仍以Call-Center为例，以往呼叫中心工作人员将客户的相关信息填写在"客户电话详情登记单"上，每隔半天主管人员会到各工作人员的案头集中收取客户需求单后，再分门别类派发到各相关部门，然后每隔半天主管人员会到各相关部门将处理完的单子再分配给呼叫中心工作人员。暂且排除纸张丢失的微小可能性，单子的信息同时只能停留在一个人的手头，已经暴露出很大的弊端。由于拿不到客户需求单，另一个呼叫中心工作人员无法了解用户的需求和困惑，因为他们每天要接触太多的客户咨询；单子返还前，任何一个呼叫中心工作人员也无法知道案子的进展程度。主管们也不清楚各个案子进展到哪一个程度，因为涉及的部门很多，要一个个盘查，也不清楚哪些需要催办。

使用工作流系统后，这个情况得到有效解决。摒弃了以往用笔填写"客户电话详情登记单"，呼叫中心工作人员只需在电脑上填写设计好的表单就可以。在填清楚客户号、需求是什么、需求类型等几个单项后，工作人员按照事件驱动的类型，如对快递服务不满意、货品没有及时收到；因为其他原因拒收等不同的原因，分别将电子表单派发到投诉组、快递组等各个不同的部门，前后只需几秒钟时间。传递问题时间由以往的数小时缩短到几秒钟，使得解决问题时间的缩短成为可能。

主管们也能通过工作流管理系统，及时跟踪问题的解决进度。为了控制流程的时限，麦考林规定，不论是何种原因，客户的要求必须在3天内回复和解决。主管可以随时点击监控系统，查看属下员工的所有问题处理进展，并根据表框的颜色判断哪些事件尚有充裕时间，哪些事件已经接近过期，哪些事件已经过期等。对于非常重要的事情，还可以通过工作流管理系统直接输入手机号码，发短信到员工的手机上，特别提醒。

工作流管理系统实施后，还带来一些意外收获。呼叫中心从80个席位增至今年的120个席位后，带来了大量的培训工作。以前新来人员熟悉手工的繁复流程往往要近一月的时间，其中还有很多消息在传递中会出现误解和遗漏，特别是什么类型的问题应该分配给什么人解决很容易搞错。现在工作流系统会根据客户代表填写的需求类型自动分配给合适的后续处理人员，大大减轻了培训工作量，主管人员也能通过管理系统给予帮助和提醒，让他们更快进入工作角色。

"尽管已经初见成效，但并不代表我们的工作流系统已经很完善了。"毕嵘说。"我们还会在以后的工作中不断地去改进"。

关于麦考林

麦考林成立于1996年1月，是中国第一家获准经营的外资邮购公司，也是国内首批由风险基金投资建立的企业之一。目前，麦考林发展成为国内投资规模最大的邮购公司之一，服务已进入全国各地约300万消费者的生活，年营业额超过1亿元。
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