销售部门觉得里面缺少合同管理的内容，仅仅把定单输入进去，方便了定单分解，但对合同变更、定货追加、紧急定货等信息，无法很好地管理起来；计划部门觉得成品库台账缺少一个确认的环节，成品入库单上应该有计划统计部门的签字，这样“我们就可以动态掌握成品信息”；财务部门对成本信息不全非常有意见，认为搞仓库管理，就要详细记录不同批次的材料成本信息，以便按批次核算成本，为细化成本核算奠定基础；仓库管理人员更是一肚子牢骚，说“原本以为搞系统是给我们减轻负担，没想到我们的负担更重了，要提供这么多的表格和单据”......

　　讨论间似乎有两种意见，一种是大家要求马主任他们再根据大家的意见，修改软件；另一种是马主任的观点，“你们业务部门的流程先协调好了，再提出修改的意见来”。这两种意见，一时还很难捏合到一起。

　　“现场”是什么？

　　讨论中有一个共同的现象，每个部门都强调马主任等人“应该到现场去深入了解一下”。

　　“到现场去”的观点自然不错，马主任他们也不是没有去过现场。那为什么大家还是在不停地说，“你不到现场去，只是听这个说那个说的，问题肯定一大堆。”马主任心里很不解：每个业务科室都“拜访”到了，怎么还是捕捉不到“现场”的感觉？

　　几天后，马主任多少理出了点头绪。

　　一方面，向业务部门或职能科室的人员了解情况时，在每个具体的部门人员眼里，他们所谓的“现场”就是“我们这里”。别的业务环节或者管理层次，都处于“我这个现场”之外。

　　所以，每个“现场”的人都讲了一大堆关于自己的“现场”的工作性质、业务流程、表单格式、样本数据等等，这些内容对整个系统来说肯定是十分必要的，但是就有一个共同的情结：“局部中心主义”。

　　马主任忽视了这些局部的“现场”所提出的要求，实际上仅仅代表了局部的需求。把这些局部需求叠加起来变成软件，可能恰好忽视了系统“整体”的需求。难怪大家站在自己局部的角度，都有不满意的想法了。

　　那么，怎样才能让这些“局部需求”带有全局的观点呢？马主任现在的观点是，光考察局部的“现场”还不够，还需要用全局的“流程”把它们“串”起来。

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　　现场：流程的核心地带

　　20世纪50年代，美国质量管理大师Deming到日本推行“系统思考”的管理思想。这种思想有一个具体的版本叫“SIPOC模式”。

　　SIPOC，是五个关键词供应商（Supplier）、输入（Input）、过程（Process）、输出（Output）和客户（Customer）的英文单词缩写，读作“塞-帕克”。
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