F公司决定实施ERP管理软件,并交给G咨询公司做实施方。在方案设计上，开发还是不开发，F公司与G公司出现了分歧。由于思路不一致以及后来的摩擦不断产生，双方开发人员关系开始紧张起来。之后，由于项目关键人员的频频离开，F公司ERP项目的美好愿望在现实中被击得粉碎……

　　点评人

　　 AMT-企业资源管理研究中心高级顾问 吴联银

　　 中国电子信息产业发展研究院（赛迪集团） 刘权博士

　　案例背景

　　一个好开头

　　经过几个月的反复比较、挑选、论证，F公司决定实施国外一家大型软件公司提供的ERP管理软件,并交给国内相当有实力的G咨询公司做实施方。

　　作为F公司这家大型机械设备制造企业的CIO，陈先生终于可以松一口气了。领导的大力支持，国外著名ERP软件，实力强劲的实施公司，企业员工的计算机水平相对较高，所有这些看起来，都给ERP实施开了个好头。

　　很快，G公司根据合同，派来了由资深顾问李先生为首的项目实施小组，项目开始实施。为了配合项目实施，F公司也成立了ERP项目小组，除了电脑部原有的实施人员外，还从业务部门抽调了熟悉财务、分销、制造的几名业务人员。最开始，双方的项目人员配合得还算不错，调研、需求分析、关键用户培训、一步一步按照项目计划在进行中。看到这么顺利的进展，陈先生不禁喜上心头，他甚至跟项目小组放言：ERP软件年底前争取上线。

　　开发还是不开发？

　　不久，项目进行到方案设计阶段。F公司老总在ERP实施前就为实施定了调：现有的业务流程不能大改，只能逐步优化。F公司业务相对复杂，有待改进和规范的业务流程不少，估计开发量不小。因此顾问在同业务部门讨论解决方案前，采取了如下应对策略：培训客户尽快熟悉系统功能，劝说客户采用系统已有的相似功能，减少一些无谓的开发，对系统没有的功能则考虑开发。

　　当项目小组同业务部门开始就方案进行讨论时，许多业务部门提出了开发需求。李顾问极力反对对系统做大量开发，他认为，该软件是在数万家企业使用的，它的管理思想是非常先进和合理的，而且大量开发不但会有开发的风险，延长了实施周期，还会对系统升级带来诸多不便。
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